Le Lab de Pauline

Autorité ou légitimité ?

Wed, 29 Jul 2026 02:50:29 -0700

Salut internaute,

Tu t'es déjà demandé pourquoi une décision parfaitement logique pour toi créait une confusion totale dans ton équipe ?

Pourquoi tu peux être irréprochable dans tes intentions et pourtant générer de la méfiance sans le vouloir ? Ou encore Pourquoi certains managers inspirent confiance naturellement, quand d'autres doivent sans cesse rappeler leur légitimité ?

Ce n'est pas une question de compétence, ni une question de charisme. C'est une question de lisibilité.

Ton équipe ne vit pas tes intentions. Elle vit tes comportements.

Les dirigeants que j'accompagne ont presque toujours les mêmes ressources : une vision solide, une expertise réelle, un souci sincère des personnes.

Et pourtant leurs collaborateurs me disent : « On ne sait jamais vraiment pourquoi il décide ça. » « Une semaine il nous laisse autonomes, la suivante il reprend tout. » « Je ne comprends pas ses critères. »

Aucune critique sur la compétence. Aucune mise en cause de l'intention mais plutôt sur. une expérience : celle d'un livre dont des pages manquent.

Et quand des pages manquent, le cerveau fait ce qu'il fait toujours : il les écrit lui-même.Il construit un récit à partir des indices disponibles. Une décision reprise devient : « Il ne me fait pas confiance. » Un silence devient : « Il n'est pas satisfait. » Une réunion sans explication devient : « Les règles du jeu ont changé sans qu'on nous le dise. »

Ces récits ne sont pas vrais. Mais ils gouvernent les comportements.Et c'est là que la légitimité commence à s'éroder sans que personne ne le dise...Read More

Ce que vous ne savez pas encore sur vous-même

Sat, 04 Jul 2026 02:31:36 -0700

Salut internaute,

Tu t'es déjà demandé pourquoi, avec les meilleures intentions du monde, certaines conversations tournent court ?
Ou encore pourquoi certaines personnes te donnent de l'énergie et d'autres t'épuisent sans que tu comprennes vraiment pourquoi ?
Pourquoi tu peux être brillant dans un contexte et complètement à côté dans un autre ?

Ce n'est pas une question de compétence. C'est une question de structure.

La Process Communication Model® (PCM), c'est ça : un outil qui rend visible ce qui gouverne l'invisible.

C'est certe un test comportemental maius en aucun cas une case dans laquelle t'enfermer. Je tiens trop à ma liberté pour ça :^)
Un miroir pour mieux se coomprendre et nourrir ses besoins psychologiques.

Je l'utilise dans mes accompagnements quand c'est pertinent. Et quand c'est pertinent, ça change quelque chose de réel et profond. Que ce soit au niveau des croyance ou des scenarios d'échec.

1. Tu ne te connais pas autant que tu le crois

Process Com repose sur six types de personnalité. Pas six cases ! Six teintes qui se combinent en toi de façon unique.

Ce que le modèle révèle en premier, ce n'est pas ce que tu sais faire.C'est ce que tu es, sans effort.

Ta manière naturelle de percevoir le monde par les opinions, par les émotions, par les actions teinte chacune de tes décisions, chacune de tes relations, sans que tu en aies conscience.

Et ça, le nommer, ça libère quelque chose.

Parce qu'on passe beaucoup de temps à se juger pour ce qu'on n'est pas : pas assez structuré,trop émotif, pas assez dans l'action. etc

PCM te montre que ce...Read More

Ce qui te pilote sans que tu le saches vraiment

Wed, 17 Jun 2026 02:32:38 -0700

Salut internaute,

Tu connais ce moment où tu sens que tu performes mais que ce n'est plus vraiment toi qui parles ?

Tu t'efforces d'être parfait dans ta présentation,que tout le monde soit content avant de dire ce que tu penses vraiment ou encore tu accélères parce que ralentir te semble dangereux.
TPeut-être fais-tu des efforts visibles même quand personne ne te le demande ?

Ceci n'est pas de la motivation ni du professionnalisme.

Cela s'appelle un Driver. Et il tourne en toi depuis bien plus longtemps que tu ne le crois.

Les Drivers, c'est quoi exactement ?

Dans Process Communication Model®, les Drivers sont des injonctions intériorisées très tôt dans l'enfance et répétées tellement de fois qu'à l'âge adult cela tourne tout seul et de manière inconsciente.

Des messages qu'on a appris à suivre pour être aimé, reconnu, en sécurité. Des stratégies qui ont fonctionnées à un moment donné.

Le problème, c'est qu'on continue à les exécuter à l'âge adulte, sous stress, de manière automatique, sans les choisir et sans s'en rendre compte.

Il en existe six dans PCM. Une croyance par type :

Sois Parfait — pour l'analyseur : tout vérifier, tout contrôler, ne rien laisser au hasard

Sois Parfait pour les autres — pour le Persévérant : tenir ses valeurs coûte que coûte, paratger ses opinions, au risque d'être moralisateur

Fais Plaisir — pour l'Empathique : effacer ses propres besoins pour maintenir l'harmonie et s'assurer de l'Amour de l'autre (croyance)

Fais des...Read More

Le conflit : des enjeux et de la relation

Wed, 03 Jun 2026 09:16:53 -0700

Salut internaute,
Il y a une scène que je vois partout en Codir comme en équipes.Deux personnes parlent “du même sujet”.Mais elles ne parlent pas dans le même monde. L’une veut trancher.L’autre veut préserver le lien.
Une troisième veut “des faits”.
Et une quatrième… a déjà quitté la pièce, intérieurement.
On appelle ça un conflit.
Moi j’appelle souvent ça : un problème de canal + un problème de stratégie.
Le Thomas‑Kilmann (TKI) et la Process Communication (PCM) sont deux grilles très différentes… et c’est précisément ce qui les rend complémentaires.
TKI te dit comment quelqu’un gère le conflit (stratégie observable).
PCM te dit pourquoi il bascule ainsi (besoin psychologique, canal de communication, séquence de stress).
Je te propose une boussole simple : avant de négocier la solution, réouvre l’accès.
Sinon tu discutes avec une personne qui se défend, pas avec une personne qui pense.
TKI en 15 secondes (pour poser le décor)
TKI décrit 5 modes de gestion de conflit selon deux axes : assertivité (je défends mon point) et coopération (je prends en compte l’autre) :
Compétition
Accommodation
Évitement
Compromis
Collaboration
Il y a une chose que j’observe depuis des années, dans les Codir comme dans les équipes : lorsque quelque chose tourne mal, nous avons tous tendance à nous accrocher à une première lecture de la situation, comme si elle nous offrait une forme de protection. On justifie, on accuse, on minimise, on s’agite… ou au contraire, on se replie. Et pendant ce temps, rien ne bouge réellement.
Le modèle de Christopher Avery, que j’utilise souvent dans mes accompagnements, offre une boussole simple mais redoutablement pertinente : il nous montre, étape après étape, comment nous réagissons lorsque le réel nous confronte, et comment nous pouvons progressivement remonter vers ce qu’il appelle la Responsabilité qu'il voit comme une position intérieure depuis laquelle nous retrouvons notre pouvoir d’action. Sur ce dernier point, je le couple régulièrement à la grille de lecture Process Communication ce qui fera l'objet d'un prochain article.
Je te propose de regarder ce modèle avec un œil managérial et de dirigeant : pas comme une grille de jugement, mais plutôt comme un miroir honnête.
Avery décrit un processus linéaire. Ce qui signifie que, lorsque quelque chose va mal, nous traversons naturellement plusieurs états. Pas parce que nous sommes fragiles ou mauvais managers, mais parce que notre cerveau réagit ainsi. Ces états ne sont pas toujours tous traversés et ne suivent pas forcément la linéarité du modèle.
L'échelle d'Avery :
● Le Déni
C’est cette première réaction qui protège : « ce n’est pas si grave », « je ne vois pas de problème ».
Dans une organisation, le déni peut se cacher derrière le rythme, la charge, cette impression de ne « pas...Read More

Atelier : une équipe robuste

Mon, 25 May 2026 10:46:45 -0700

Salut internaute,
Je t'avais promis un atelier pour travailler sur la robustesse de l'équipe. Le voici le voilà !
L'objectif de l'atelier est que les équipes visualisent leur robustessen, à quoi elle doivent prêter attention (ou pas) et quelles actions elles vont prendre suite à cet compréhension. Cet atelier est donc visuel,manuel et projectif.
Parce que comprendre avec la tête, c'est bien. Comprendre avec le corps, c'est transformationnel.
A la fin de l'article, je te donne le matériel utilisé pour une équipe de 14 personnes.
Le point de départ : une question qui dérange
"La performance, c'est courir vite quand la piste est belle. La robustesse, c'est continuer à avancer quand la piste s'effondre. La résilience veut revenir à ce qui était. La robustesse, elle, n'a pas cette nostalgie : elle vit dans le présent et tient dans un futur qu'elle ne contrôle pas."
Une seule question, posée à voix haute, dans le silence : "C'est quoi pour vous une équipe robuste ? Concrètement. " Notez les réponses au paper board. Sans commentaire. Sans jugement. En reformulant si nécessaire.
Ce qui apparaît là, c'est déjà un premier diagnostic.
Ensuite leur partager les six piliers de la robustesse et sur quelle théorie ils s'appuient.
Les 6 piliers : donner un langage commun sans faire un cours :
"Dire le vrai même quand c'est inconfortable." → Sécurité Psychologique (Amy Edmondson,...Read More

Robustesse ou performance ?

Sun, 12 Apr 2026 08:28:49 -0700

Salut internaute,
Depuis quelques années, je vois les organisations courir derrière un mot qui sonne comme une évidence mais qui, dans les faits, fissure lentement les équipes : la performance.
Tout le monde en parle. Tout le monde en veut. Tout le monde la mesure.
Et paradoxalement, presque personne ne parvient à la stabiliser durablement.
Dans un monde où tout change, où les cycles économiques s’emballent, où les priorités basculent d’un trimestre à l’autre, continuer à piloter par la performance ressemble à vouloir maintenir un équilibre sur un fil… pendant un tremblement de terre.
On y arrive quelques secondes, parfois quelques minutes. Rarement dans la durée.
Les organisations ne manquent pas de talents. Elles manquent de robustesse.
Et si dans une ère où tout va plus vite, tout est changement, nous construisions des équipes plus robustes plutôt que la performance à tout prix (coucou l'épuisement pro, coucou les burn-out) : capables d’absorber un choc, de traverser une période d’incertitude, de ralentir sans s’effondrer, de rebondir sans se briser ?
Je te propose aujourd’hui une réflexion simple, mais essentielle : pourquoi la robustesse devrait devenir la nouvelle boussole des dirigeants ?
La performance : un concept hérité d’un monde qui n’existe plus
Pendant longtemps, la performance a été la promesse d’un monde stable.
Un monde où l’on pouvait prévoir, planifier, optimiser.Un monde où, si l’on mettait suffisamment de moyens et de volonté dans un projet, les résultats suivaient mécaniquement.Mais ce...Read More

Radical Candor : sincère, pas seulement vrai

Mon, 02 Feb 2026 10:21:41 -0800

Salut internaute,
Hier, coaching avec une manager d’une scale-up qui me partage :
“Pauline, j’ai appliqué la Radical Candor. J’ai dit à Lucas que son leadership n’était pas au niveau. Il l’a hyper mal pris. Je comprends pas, j’ai été sincère.”
Spoiler :
Elle n’a pas fait de la Radical Candor.
Elle a fait de la Radical Brutalité.
Et si tu lis cet article, je parie que tu as déjà vécu l’une des deux scènes suivantes :
Soit quelqu’un t’a “dit ses 4 vérités” en se cachant derrière “la transparence”.
Soit tu as voulu donner un feedback honnête… et tu as déclenché un malaise digne d’un déjeuner de famille à Noël.
Le truc, c’est que tout le monde pense maîtriser la matrice Radical Candor.
Presque tout le monde la comprends sur le papier mais personne ne l'incarne véritablement.
Aujourd’hui, je vais te montrer à quels signaux concrets tu dois faire attention, et comment l’utiliser sans fracasser une relation de travail.
Radical Candor, ce n’est pas “dire tout ce que tu penses”
Kim Scott, son autrice, explique que Radical Candor repose sur 2 axes indissociables :
Care Personally : prendre réellement soin de l’autre
Challenge Directly : challenger franchement, sans contourner
Le problème, c’est que beaucoup de managers appliquent… un seul axe à la fois.
Et c’est là que ça dégénère.
1.Les 4 zones (simplifiées façon terrain) :
Radical Candor :...Read More

Pourquoi tes vacances n'ont pas suffi à te recharger ?

Mon, 19 Jan 2026 00:26:30 -0800

Salut internaute,
Décembre 2025. En séance de coaching, un manager me partage : "Je suis crevé. Mais bon, c'est bientôt les vacances. Après ça ira mieux."
Spoiler : ça n'ira pas mieux.
Voici ce qui se passe vraiment :
Décembre : sprint final. Budget, entretiens annuels, stratégie 2026. Tu es en apnée.
Vacances : décompression, sommeil en retard, logistique familiale, dépilage de mails entre deux huîtres.
Janvier : retour au bureau. Pas reposé. Juste un peu moins crevé et déjà stressé par le retard du “non traité”.
Résultat ? Au bout de 48h, tu es à nouveau dans le tunnel. Tu gères l'urgence, tu micro-arbitres, tu “tiens”. Mais au fond, tu sens un désalignement sourd. Tu avances, sans savoir très bien vers quoi.
Le sujet, ce n’est pas “ton énergie”. C’est que tu essaies de régler un problème de saison avec un mauvais levier de changement.
Pour y voir clair, je vais parler de : la Roue de Hudson et le Changement Type 1 / Type 2 et ensuite les mêler.
La Roue de Hudson : ta météo intérieure
La roue de Hudson est un modèle de cycles de vie pro popularisé par Frederic M. Hudson, notamment dans The Adult Years: Mastering the Art of Self-Renewal (1976).
Hudson, c’est une façon simple de regarder ta trajectoire comme un cycle en 4 saisons. Pas pour te coller une étiquette. Pour arrêter de forcer contre le vent.
Printemps : renouveau. Élan, exploration,...Read More

Le "Petit Prince" : précurseur de la pensée latérale

Wed, 14 Jan 2026 11:20:31 -0800

Salut internaute,
Il y a une scène du Petit Prince que tu connais sans doute par cœur, mais que j’ai récemment utilisé récemment en formation et en coaching d'équipe.
C’est ce moment où le narrateur enchaîne les dessins de moutons pour satisfaire le petit prince mais à chaque essaie le mouton ne covnient pas. Le narrateur finit par griffonner, presque par dépit, une simple caisse en lui disant : “Le mouton que tu veux est dedans.”
On présente souvent cette scène comme une belle illustration de l’imagination des enfants. J’y vois aussi une mise en pratique très concrète de ce qu’on appelle aujourd’hui la pensée latérale, et un excellent moyen de faire comprendre le design thinking à des personnes qui ne vivent pas au milieu des post-it et des prototypes tous les jours.
Parce que dans nos organisations, on passe notre temps à “dessiner des moutons”, et pas assez de temps à oser proposer des cartons.
C'est pourquoi j'ai envie de te montrer comme “dessine-moi un mouton” ressemble à un brief de projet.
Si on transpose la scène du Petit Prince à ton quotidien, ça pourrait ressembler à :
Un manager, une direction métier, un RH vient te voir avec une demande :
- “On a besoin de plus de cohésion dans l’équipe.”
- “Il nous faudrait un outil plus simple.”
- “On doit revoir ce process, il ne fonctionne plus.”
Sur le papier, c’est clair. On se met donc au travail.
On brainstorme, on prépare, on réunit les bonnes personnes. Et très vite, on commence à dessiner des moutons sous différentes formes :
un séminaire de cohésion,
un nouveau logiciel plus intuitif,
une procédure refondue et bien plus propre que...Read More

Le Lab de Pauline

Autorité ou légitimité ?

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C’est cette première réaction qui protège : « ce n’est pas si grave », « je ne vois pas de problème ».
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Si on transpose la scène du Petit Prince à ton quotidien, ça pourrait ressembler à :

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L'échelle d'Avery :

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Si on transpose la scène du Petit Prince à ton quotidien, ça pourrait ressembler à :

C’est cette première réaction qui protège : « ce n’est pas si grave », « je ne vois pas de problème ».
Dans une organisation, le déni peut se cacher derrière le rythme, la charge, cette impression de ne « pas...Read More

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Un monde où l’on pouvait prévoir, planifier, optimiser.Un monde où, si l’on mettait suffisamment de moyens et de volonté dans un projet, les résultats suivaient mécaniquement.Mais ce...Read More