Salut internaute,
Est-ce que tu t'es déjà demandé à quoi ressemble une boîte où personne n'a de chef ? Et surtout, est-ce que ça tient quand on passe de 40 à 170 personnes ?
Moi je l'ai vécu pendant six ans, comme DRH. Et franchement, au début, je me suis pris une claque.
J'arrive en pensant tout savoir sur la liberté au travail
Quand j'arrive chez beNext, on est 40. Je sors d'un cabinet élu 4 fois Great Place to Work. L'engagement, l'autonomie, je me dis que je connais.
J'étais à côté de mes pompes.
Première semaine, je demande si je peux coacher des équipes chez nos clients en plus de mon job de DRH. On me dit vas-y. Je demande si je peux monter une offre RH agile. On me dit vas-y.
Pas de validation, pas de N+1 à convaincre. Il n'y a pas de manager dans l'équipe.
Sur le coup, j'ai cru que c'était le flou total. En fait, c'était l'inverse : je n'ai jamais vu des règles aussi précises que là-bas.
Derrière la liberté, un cadre au millimètre
Ce cadre, c'est Pablo Pernot, notre DG, qui l'a imaginé. Il a pris deux modèles de gouvernance partagée et il les a mélangés à notre sauce.
Le premier, c'est la sociocratie. Elle vient des Pays-Bas, des années 70, avec Gerard Endenburg qui l'a appliquée dans sa propre entreprise. On lui doit les cercles, la décision par consentement et le double lien : chaque cercle est relié au cercle du dessus par deux personnes, une qui porte la voix du haut, une qui porte la voix du bas.
Le deuxième, c'est l'holacratie, formalisée par Brian Robertson aux États-Unis dans les années 2000. Elle est beaucoup plus outillée. On lui doit les rôles décrits noir sur blanc, les redevabilités, et le test de l'objection valide : une objection compte si elle montre un dommage réel, pas si elle exprime une préférence.
Pablo n'a pris ni l'une ni l'autre au pied de la lettre. L'holacratie appliquée à 100 %, avec sa constitution, c'est lourd. La sociocratie seule laisse parfois les rôles un peu flous. Chez beNext, on a gardé l'esprit des cercles de la première et la précision des rôles de la seconde. Le reste, on l'a ajusté en marchant.
Concrètement, ça voulait dire que la RH elle-même fonctionnait en cercles : recrutement, admin RH, développement RH, boussoles. Chacun avec ses redevabilités, chacun relié aux autres par des liens qui faisaient circuler l'information dans les deux sens.
Tout fonctionne en cercles. Un cercle, c'est un groupe de personnes avec une mission, un périmètre et une enveloppe. Le cercle RH, le cercle recrutement, le cercle onboarding…
→ N'importe qui peut lever la main pour rejoindre un cercle. Un consultant passionné d'onboarding peut entrer dans le cercle RH. Et ça arrivait vraiment.
→ Chaque cercle a ses redevabilités : ce que les autres peuvent légitimement attendre de lui. Pas une fiche de poste, plutôt un contrat clair entre nous.
→ Une décision est adoptée dès que personne n'a d'objection argumentée. On n'attend pas que tout le monde adore l'idée. On vérifie juste qu'elle ne fait de mal à personne.
Un exemple tout bête. Un benexter nous demande un abonnement Coursera à la place de sa journée de conférence annuelle. Réponse de la Guilde RH en une ligne : OK, le budget et les redevabilités sont respectés, et il partagera ce qu'il a appris à la communauté. Fini. Personne n'a eu besoin de remonter trois étages pour avoir un oui.
La Guilde RH, ou comment on se parlait toutes les semaines
Je ressors souvent nos vieux comptes rendus de Guilde RH. Le format n'a presque pas bougé en trois ans, et c'est ce qui le rendait si efficace :
- Les présents. On sait qui était là, donc qui sait quoi.
- Le mood du jour. Chacun donne une note avant de commencer. Un « entre 2 et 4 », ça se voit tout de suite, et ça change la façon dont on va se parler.
- Le RH-office. Les arrivées, les départs, les mouvements. Les infos qu'il faut juste partager, sans débat.
- L'ordre du jour. Chaque sujet a un porteur, un contexte, et repart avec une décision ou une action. Pas de sujet orphelin.
- Les meetups de la semaine. Les BBL, les communautés, les beCoached au Vaisseau.
- Le partage de pratiques. Ce qu'on a testé, ce qui a marché, ce qui a planté.
Et tout le monde pouvait lire tous les comptes rendus de toutes les réunions. Tout le monde. Ça calme vite les rumeurs de couloir.
Et autour, une culture qui détonne
Notre bureau s'appelait le Vaisseau. Chaque salle avait un thème de film. On accueillait les nouveaux avec une Ola. Et on se formait entre collègues en continu : des ateliers beCoached le soir sur « donner et recevoir du feedback », « gestion du temps et priorisation », ou « apprendre à dire non ».
Garde ce dernier atelier en tête, j'y reviens.
Quand OCTO nous rachète six ans plus tard, on est 170. Avec 33 % de marge.
Alors oui, je le dis : ça marche.
Six ans de DRH en cercles : ce que ça m'a appris, et ce que je t'apporte
Être DRH dans une boîte sans manager, c'est faire tout le métier RH sans les béquilles habituelles. Pas de N+1 pour l'entretien annuel. Pas d'organigramme pour savoir qui décide. Pas de validation hiérarchique pour une augmentation.
Chaque process, il a fallu le réinventer, le tester, puis le garder ou le jeter. Six ans comme ça, ça laisse des compétences très précises. Je te les détaille, parce que ce sont exactement celles que j'utilise aujourd'hui avec les Codir.
1. Concevoir une organisation, pas seulement la gérer
Chez beNext. J'ai participé à dessiner les cercles RH : leur mission, leur périmètre, leur enveloppe. Et à les redécouper chaque fois que la boîte grandissait.
Ce que je t'apporte. Je lis une organisation comme un système. Quand un Codir me dit « on n'arrive pas à décider », je ne commence pas par les personnes. Je regarde où la décision est censée se prendre, qui en est redevable, et ce qui se passe quand deux périmètres se chevauchent. Très souvent, le blocage vient du dessin de l'organisation. Et ce sont les gens qui en paient le prix.
2. Faire tout le RH sans hiérarchie
Chez beNext. Pas d'entretien annuel classique. À la place, des escales tous les quatre mois, des points de suivi gamifiés pour accompagner chaque benexter dans son rôle chez le client et chez beNext. Les RH s'appelaient d'ailleurs des boussoles : un œil extérieur qui challenge, oriente, et renvoie vers la bonne personne. Les fonctions transverses avaient exactement le même suivi. Pas de cordonnier mal chaussé. Et en recrutement, on avait un jeu de cartes à la place des questions scolaires : 41 candidats sur 46 interrogés recommandaient de postuler chez nous.
Ce que je t'apporte. Je sais séparer ce qui relève du manager, du RH, et de la personne elle-même. Un exemple : sortir la question de la rémunération de l'entretien de suivi. Tant que l'argent est sur la table, il prend toute la place, et la conversation sur le développement n'a jamais lieu. Je t'aide à construire des rituels de suivi réguliers qui ne reposent pas uniquement sur la relation N/N+1.
3. Écrire des rôles et des redevabilités qui tiennent
Chez beNext. Chaque cercle avait ses redevabilités, et on décidait sur cette base. C'est ce qui permettait de dire oui à une demande en une ligne, sans réunion. Je les réécrivais dès qu'une situation révélait un trou.
Ce que je t'apporte. Je sais transformer « il faudrait que quelqu'un s'en occupe » en une phrase vérifiable, du genre « Le cercle recrutement publie les postes validés sous 48 h ». On peut répondre par oui ou par non. Résultat : beaucoup moins de « je pensais que c'était toi ».
4. Faciliter des décisions par consentement
Chez beNext. Des centaines de décisions prises comme ça. J'ai appris à reconnaître en direct la différence entre « je préférerais autrement » et « ça va nous faire du mal ». Et à poser les deux questions qui débloquent presque tout : qu'est-ce qui se passe de grave si on le fait ? Est-ce qu'on peut le tester et revenir en arrière ?
Ce que je t'apporte. Je facilite les Codir qui tournent en rond sur la même décision depuis trois réunions. Et surtout, je transmets la méthode à quelqu'un du Codir pour qu'il la porte après moi. Le dirigeant n'a plus à trancher seul chaque sujet, et l'équipe s'engage sur des décisions qu'elle a vraiment construites.
5. Faire grandir le cadre sans l'alourdir
Chez beNext. De 40 à 170 personnes en 6,5 ans , chaque règle ajoutée avait un coût. On changeait une chose à la fois, on la testait sur un cycle, et on décidait. Les triades, on les a testées six mois. Quand certains les ont trouvées redondantes avec les guildes, on a attendu quelques semaines pour avoir un avis représentatif avant de trancher.
Ce que je t'apporte. Dans une boîte en croissance ou en transformation, l'envie est d'ajouter des process à chaque problème. Je t'aide à choisir les deux ou trois règles qui comptent vraiment, à les tester proprement, et à en retirer quand elles ne servent plus.
6. Faire dialoguer deux cultures
Chez beNext. Quand OCTO nous rachète, il faut faire entrer une organisation en cercles dans un groupe bien plus structuré. Soyons honnêtes : on n'a pas pu garder vraiment notre organisation. Mais on s'est battus pour ce qui comptait le plus, et on a obtenu la création d'un poste sur mesure pour les boussoles. On a aussi cartographié chaque benexter sur le framework carrière d'OCTO, choisi ce qu'on gardait de notre onboarding, et fixé une règle simple en recrutement : même exigence, même état d'esprit.
Ce que je t'apporte. Fusion, rachat, réorganisation : je sais qu'on ne garde jamais tout. Je sais aussi qu'on peut négocier ce qui compte vraiment, à condition de l'avoir identifié avant. Je t'aide à faire la liste de ce qui fait l'ADN de ton équipe, avant que la transition ne le dissolve sans que personne ne s'en rende compte.
7. Repérer l'épuisement de ceux qui s'engagent le plus
Chez beNext. Je l'ai vécu de l'intérieur, j'y reviens juste après.
Ce que je t'apporte. Dans les organisations qui donnent beaucoup de liberté, ce sont souvent les plus engagés qui craquent en premier, parce que rien ne les arrête. Je sais reconnaître les signaux. Et avec PCM, j'aide chaque membre du Codir à savoir comment il fonctionne sous stress, pour qu'il sache quand lever le pied avant qu'il ne soit trop tard.
Des DRH qui ont fait tourner ce type d'organisation de l'intérieur pendant des années, on n'est pas très nombreux en France. C'est ce qui fait ma différence aujourd'hui. Quand je parle de cercles, de rôles ou de consentement à un Codir, je ne parle pas d'un livre. Je parle de ce que j'ai fait, raté, corrigé, et refait.
Le piège dans lequel je suis tombée
Par contre, l'engagement a un piège. Et j'ai sauté dedans à pieds joints.
J'ai dit oui à tout. DRH, coach d'équipe chez nos clients, partie prenante de plusieurs cercles en même temps. Chaque projet me passionnait, donc je n'en lâchais aucun. Au bout de deux ans, j'étais rincée.
C'est là que j'ai compris un truc important. Un cadre clair ne suffit pas. Il faut un deuxième ingrédient : savoir comment on fonctionne soi-même pour l'habiter sans s'y cramer. Le cadre te dit ce que tu peux faire. Il ne te dit pas quand t'arrêter.
Les 5 outils que j'emporte dans chaque Codir
Aujourd'hui, j'accompagne des Codir et des managers dans des organisations beaucoup plus classiques. Avec de la hiérarchie, des process, des comités. Et j'y emporte cinq outils de beNext, qui marchent partout.
1. La raison d'être
Le problème. Une équipe qui ne sait pas dire pourquoi elle existe se disperse. Elle dit oui à tout, et elle accumule des réunions dont plus personne ne connaît l'origine.
Comment je fais. On écrit une phrase, une seule : pour qui on travaille, ce qu'on leur apporte, et pourquoi c'est important. J'utilise souvent le format elevator pitch qu'on avait testé chez Wake up RH. Puis on passe chaque rituel à la même moulinette avec une question : si on supprimait cette réunion demain, qu'est-ce qui nous manquerait ? Si personne ne sait répondre, on la suspend un mois et on regarde ce qui se passe.
Ce qui change. Le Codir a enfin un critère commun pour dire non. Et en général, l'agenda s'allège dès la première séance.
2. Les rôles et les redevabilités
Le problème. Dans beaucoup de Codir, chacun a son titre, mais personne ne sait vraiment ce que l'autre attend de lui. Les sujets tombent entre deux chaises, ou deux personnes les traitent en parallèle.
Comment je fais. Je pose à chaque membre la question : « Qu'est-ce que les autres peuvent légitimement attendre de toi ? ». Chacun écrit ses réponses. En parallèle, les autres écrivent ce qu'ils attendent de lui. Puis on met tout au mur et on compare. Les écarts, c'est là qu'est le travail : les trous, les doublons, et les attentes que personne n'avait jamais dites à voix haute. On réécrit ensuite chaque redevabilité pour qu'on puisse y répondre par oui ou par non.
Ce qui change. Moins de « je pensais que c'était toi ». Et des conversations beaucoup plus franches, parce qu'on s'appuie sur un contrat écrit au lieu de s'appuyer sur des suppositions.
3. L'objection valide
Le problème. Le Codir veut l'adhésion de tout le monde. Résultat : la décision revient trois fois à l'ordre du jour, et c'est le plus têtu ou le plus gradé qui finit par trancher.
Comment je fais. Le porteur présente sa proposition. On fait un tour de questions de clarification, sans donner d'avis. Puis un tour de réactions. Enfin, je demande à chacun : « As-tu une objection ? ». Une objection compte si elle montre un dommage réel pour l'équipe, et si on ne peut pas tester l'idée sans risque. Sinon, on avance, et on fixe une date pour faire le bilan.
Ce qui change. Les décisions se prennent en une séance au lieu de trois. Et ceux qui ont des réserves savent qu'elles seront regardées au moment du bilan.
4. La météo, un garant, une date
Le problème. Les réunions démarrent sur les sujets sans savoir dans quel état sont les gens, et elles se terminent sans que personne ne reparte avec une action.
Comment je fais. C'est la trame de notre Guilde RH, adaptée. On ouvre sur la météo : un mot ou une note par personne. On déroule l'ordre du jour, chaque sujet a un porteur. Et chaque sujet repart avec un nom et une date. Le compte rendu tient sur une page, et il est accessible à tous.
Ce qui change. Une météo à 2 sur 5 change complètement la façon d'aborder un sujet difficile. Et les actions sont vraiment suivies, parce que tout le monde sait qui les porte.
5. Les triades
Le problème. Au Codir, les membres se croisent toutes les semaines, mais ils s'entraident peu. Chacun garde ses difficultés pour lui, de peur de paraître en difficulté devant les autres.
Comment je fais. Tous les mois, des groupes de trois pairs, si possible de services différents. Trente minutes, l'un apporte une problématique, les deux autres posent des questions avant de proposer des pistes. On change les groupes tous les trois ou quatre mois, comme chez beNext, pour que les liens se tissent dans toute l'équipe.
Ce qui change. De la solidarité entre pairs, des angles morts qui apparaissent, et beaucoup d'apprentissage. Petit à petit, les membres du Codir arrêtent d'attendre le dirigeant pour régler leurs problèmes.
Et un bonus, pour ceux qui ont mon syndrome du oui à tout : le Kanban portfolio. Un seul mur, tous les projets dessus, une limite par colonne. On arrête de commencer, on commence à finir. Si je l'avais eu pour moi à l'époque, j'aurais évité quelques nuits courtes.
En conclusion : la liberté, ça s'organise
Je suis une amoureuse de la liberté. Et je sais que beaucoup de salariés le sont aussi.
Mais la liberté sans cadre, ça épuise ceux qui s'engagent le plus. Et le cadre sans connaissance de soi, ça ne suffit pas non plus. J'en suis la preuve.
Alors aujourd'hui, je passe mes journées à clarifier le cadre, pour que tout le monde puisse vraiment en profiter.
Tu veux tester un de ces outils avec ton Codir ou ton équipe ? Ping moi :)
Belle journée internaute.