Salut internaute,
Il y a une chose que j’observe depuis des années, dans les Codir comme dans les équipes : lorsque quelque chose tourne mal, nous avons tous tendance à nous accrocher à une première lecture de la situation, comme si elle nous offrait une forme de protection. On justifie, on accuse, on minimise, on s’agite… ou au contraire, on se replie. Et pendant ce temps, rien ne bouge réellement.
Le modèle de Christopher Avery, que j’utilise souvent dans mes accompagnements, offre une boussole simple mais redoutablement pertinente : il nous montre, étape après étape, comment nous réagissons lorsque le réel nous confronte, et comment nous pouvons progressivement remonter vers ce qu’il appelle la Responsabilité qu'il voit comme une position intérieure depuis laquelle nous retrouvons notre pouvoir d’action. Sur ce dernier point, je le couple régulièrement à la grille de lecture Process Communication ce qui fera l'objet d'un prochain article.
Je te propose de regarder ce modèle avec un œil managérial et de dirigeant : pas comme une grille de jugement, mais plutôt comme un miroir honnête.
Avery décrit un processus linéaire. Ce qui signifie que, lorsque quelque chose va mal, nous traversons naturellement plusieurs états. Pas parce que nous sommes fragiles ou mauvais managers, mais parce que notre cerveau réagit ainsi. Ces états ne sont pas toujours tous traversés et ne suivent pas forcément la linéarité du modèle.
L'échelle d'Avery :
● Le Déni
C’est cette première réaction qui protège : « ce n’est pas si grave », « je ne vois pas de problème ».
Dans une organisation, le déni peut se cacher derrière le rythme, la charge, cette impression de ne « pas avoir le temps » de regarder ce qui se passe vraiment.
● L’Accusation
L’autre devient la cause : l’équipe, la direction, le client, la météo, le marché.
C’est parfois subtil : « Si le Codir nous donnait plus de moyens… », ou encore : « Ce service ne fait pas vraiment sa part ».
L’accusation soulage un instant, mais ferme toute possibilité d’action.
● La Justification
On explique. On contextualise. On trouve mille raisons, souvent très valables, qui expliquent pourquoi la situation est ce qu’elle est.Le problème ? Tant qu’on se justifie, on ne change rien.
● La Culpabilité
On retourne l’accusation contre soi : « j’aurais dû », « j’aurais pu ».
La culpabilité ressemble à de la responsabilité, mais elle nous enferme dans le passé. On rumine, on s’épuise, et paradoxalement on agit moins.
● L’Obligation
On fait ce qu’on doit faire, sans élan, par conformité plus que par choix.
Les managers qui disent « je dois gérer ça » sans vraiment y croire, ceux qui appliquent un process qu’ils contestent intérieurement… se trouvent souvent ici.
● La Fuite
On se retire. On évite. On espère que le problème passera. Dans les organisations, cela ressemble à des décisions repoussées, des sujets sensibles évités, des responsabilités transférées vers le haut.
Et puis arrive la seule position où quelque chose devient possible.
● La Responsabilité
Ce n’est ni s’accuser, ni se surestimer.
C’est simplement se dire : « Voilà ce que je peux faire maintenant, avec ce que j’ai. »
Ici, l’énergie change.
Le dirigeant redevient acteur, non parce qu’il est héroïque, mais parce qu’il décide de regarder la situation comme quelque chose sur lequel il a prise et peut reprendre la main.
Ce modèle est puissant… à une condition : l’appliquer d’abord à soi !
Je le dis souvent en accompagnement : ce n’est pas un outil pour évaluer ton équipe. Ce n’est pas une échelle pour savoir « ce qui est mûr » et qui ne l’est pas. C’est une invitation à observer ta propre réaction, en tant que manager ou dirigeant.
Lorsque tu identifies en toi une justification, un « oui mais », une pointe de culpabilité ou l’envie de laisser tomber, tu n’es pas en train d’échouer.
Tu es simplement en train de traverser ce que traversent toutes les personnes en recherche responsabilité.
Le courage managérial commence là : voir ce qui se passe, avant même de vouloir changer quoi que ce soit.
Les trois leviers qui permettent de remonter l’échelle
Christopher Avery identifie trois clés pour passer d’un état réactif à une posture responsable. Je les ai adaptées ici:
1. L’Intention
La décision intime de ne pas rester bloqué. C’est ce mouvement léger mais décisif qui consiste à dire : « Je choisis de regarder ce qui m’appartient dans cette situation. »
Tu n’es pas responsable de tout, mais tu es responsable de ta part.
2. La Conscience
Identifier honnêtement dans quel état tu te trouves.
Sans honte.
Sans justification.
Comme un point sur une carte : « Tiens, aujourd’hui, sur ce sujet, je suis clairement en accusation ».
Cette lucidité suffit souvent à débloquer le pas suivant.
3. La Confrontation
Non pas la confrontation agressive, mais l’affrontement doux et lucide du réel.
Regarder ce qui s’est passé, ce que tu aurais pu faire autrement, ce que tu peux améliorer, ou même ce que tu dois accepter de laisser aller.
C’est ici que l’apprentissage se joue.
Pourquoi ce modèle change profondément une dynamique d'équipe dirigeante
Quand un dirigeant prend conscience du niveau auquel il réagit, il transforme le systeme autour de lui. Si je bouge, le système bouge.
Un Codir qui cesse d’accuser devient un Codir qui explore.
Un manager qui renonce à se justifier devient un manager qui crée de la clarté.
Un leader qui arrête de se culpabiliser ouvre la voie à l’amélioration plutôt qu’à la honte.
La responsabilité n’est pas une posture héroïque.
C’est un espace où la conversation change, où les tensions se dissipent, où les décisions se prennent avec plus de lucidité et moins de peur.
Une question pour toi : sur le sujet qui t’occupe le plus en ce moment, celui qui tourne en boucle dans ta tête quand tu prends ta douche ou que tu rentres du bureau, à quel niveau te trouves-tu réellement ?
En espérant que cette grille de lecture te soit utile.
A bientôt, internaute !