Salut internaute,

Il y a une scène du Petit Prince que tu connais sans doute par cœur, mais que j’ai récemment utilisé récemment en formation et en coaching d'équipe.

C’est ce moment où le narrateur enchaîne les dessins de moutons pour satisfaire le petit prince mais à chaque essaie le mouton ne covnient pas. Le narrateur finit par griffonner, presque par dépit, une simple caisse en lui disant : “Le mouton que tu veux est dedans.”

On présente souvent cette scène comme une belle illustration de l’imagination des enfants. J’y vois aussi une mise en pratique très concrète de ce qu’on appelle aujourd’hui la pensée latérale, et un excellent moyen de faire comprendre le design thinking à des personnes qui ne vivent pas au milieu des post-it et des prototypes tous les jours.

Parce que dans nos organisations, on passe notre temps à “dessiner des moutons”, et pas assez de temps à oser proposer des cartons.

C'est pourquoi j'ai envie de te montrer comme “dessine-moi un mouton” ressemble à un brief de projet.

Si on transpose la scène du Petit Prince à ton quotidien, ça pourrait ressembler à :

Un manager, une direction métier, un RH vient te voir avec une demande :
- “On a besoin de plus de cohésion dans l’équipe.”
- “Il nous faudrait un outil plus simple.”
- “On doit revoir ce process, il ne fonctionne plus.”

Sur le papier, c’est clair. On se met donc au travail.
On brainstorme, on prépare, on réunit les bonnes personnes. Et très vite, on commence à dessiner des moutons sous différentes formes :

• un séminaire de cohésion,
• un nouveau logiciel plus intuitif,
• une procédure refondue et bien plus propre que l’ancienne.

On améliore, on affine, on met en forme. On passe d’un mouton très simple à un mouton plus détaillé, puis à un mouton “premium”. Et au moment de le présenter, on observe parfois une réaction qui ressemble étrangement à celle du petit prince : une moue, une gêne, cette impression que “non, ce n’est pas encore ça”.

Vu du côté de l’équipe projet, c’est franchement agaçant. On a l’impression d’avoir répondu à la demande, et d’avoir en face de nous des gens qui “ne savent pas ce qu’ils veulent”. Mais si on regarde la scène du Petit Prince de plus près, on se rend compte que le problème n’est peut-être pas là.

On parle de mouton, mais tout se joue autour de la rose.

Dans le livre, le petit prince refuse plusieurs dessins de moutons. Aucun ne lui convient vraiment. Le narrateur, lui, ne comprend pas très bien ce qui cloche : après tout, ce sont des moutons, et le petit prince avait simplement demandé… un mouton.

Ce que l’adulte ne perçoit pas tout de suite, c’est tout l’univers émotionnel et symbolique qui se cache derrière cette demande en apparence anodine. Le petit prince ne veut pas n’importe quel mouton ; il vit sur une planète minuscule avec un volcan, des baobabs et surtout une rose dont il est fou. Sa crainte, plus ou moins formulée, c’est que ce mouton dévore sa rose ou ravage sa petite planète.

Autrement dit, derrière :“Dessine-moi un mouton”, il y a en réalité :

• “Aide-moi à prendre soin de ce qui compte vraiment pour moi.”
• “Donne-moi une solution qui ne met pas en danger ma rose.”
• “Permets-moi de me sentir rassuré et en contrôle.”

Si l’on revient dans nos salles de réunion, c’est souvent la même chose :

• “Je veux un nouvel outil” peut cacher la peur d’être dépassé, ou de perdre la main sur son activité.
• “Je veux plus de process” peut parler d’un besoin de sécurité, de clarté, de partage des responsabilités.
• “Je veux plus de cohésion” peut traduire la crainte que l’équipe se disloque ou que les tensions explosent.

Tant qu’on reste focalisé sur le mouton; autrement dit la solution ; sans prendre le temps de comprendre la rose (ce qui est précieux, ce qui inquiète, ce qui doit être protégé), on risque d’enchaîner les dessins sans réussir à satisfaire vraiment la demande.

Le moment du carton : quand la pensée latérale entre en scène

Au bout de plusieurs tentatives infructueuses, dans un mélange d’agacement et de lassitude, le narrateur du Petit Prince change de stratégie. Il ne redessine pas un quatrième mouton, plus beau, plus détaillé ou plus conforme aux standards ovins. Il prend un virage à 90 degrés, dessine une simple boîte avec quelques trous, et dit :

“Ça, c’est la caisse. Le mouton que tu veux est dedans.”

Ce petit geste, presque anodin, est en réalité un superbe exemple de pensée latérale. Plutôt que de continuer à perfectionner une solution dans la même direction, il change complètement de forme. Il ne propose plus un objet fini, mais un contenant dans lequel le petit prince va pouvoir projeter son propre mouton, avec ses caractéristiques, ses contraintes, ses peurs et ses espoirs.

Et là, la magie opère. Le petit prince s’illumine, reconnaît enfin ce qu’il cherchait et répond :

“C’est tout à fait comme ça que je le voulais.”

Rien n’a été précisé de plus. On ne sait toujours pas à quoi ressemble ce mouton. Ce qui a changé, c’est que le carton laisse l’espace nécessaire pour que le petit prince y installe exactement le mouton dont il a besoin : ni trop grand, ni trop gourmand, suffisamment rassurant pour cohabiter avec sa rose.

En termes de design thinking, on pourrait dire que :

• on passe d’un “produit” à un prototype ouvert,
• d’un résultat imposé à un cadre dans lequel l’utilisateur peut se projeter, ajuster, interpréter.

Ce que cette scène dit du design thinking (sans sélectionner un seul post-it).

Si on prend notre grille de lecture d’atelier d’innovation ou de conception, cette petite histoire illustre assez bien ce que nous cherchons à faire quand nous accompagnons des équipes avec le design thinking :

D’abord, il y a une forme d’empathie : prendre le temps de comprendre la planète du petit prince, sa rose, ce qui le touche, ce qu’il a peur de perdre, au lieu de se contenter de la formulation brute de la demande.

Ensuite, on redéfinit le problème : ce n’est pas “comment dessiner le plus beau mouton ?”, mais plutôt “comment proposer au petit prince un mouton qui ne mettra pas sa rose en danger et qui lui donnera une impression de sécurité ?”

Viennent alors les essais, les idées successives, ces fameux moutons qui ne conviennent jamais tout à fait. Ce sont autant de tentatives qui nous montrent ce qui manque, ce qui dérange encore.

Le carton, lui, devient un prototype : imparfait, schématique, presque enfantin, mais incroyablement ajusté à ce qui se joue pour le petit prince. Il n’est pas conçu pour être “vendable” en l’état, mais pour ouvrir une conversation, permettre une projection, et vérifier que l’on a bien compris le cœur du besoin.

Enfin, il y a une forme de test : la réaction du petit prince : “C’est tout à fait comme ça que je le voulais” nous indique que, cette fois, on est au bon endroit.

Dit comme ça, bien sûr, tout paraît très simple. Dans la réalité des organisations, c’est nettement plus inconfortable.

Pourquoi le carton met autant de monde mal à l’aise

Ce que nous demande cette façon de faire, c’est d’accepter plusieurs choses qui bousculent pas mal nos réflexes d’adultes rationnels.

D’abord, il faut accepter de ne pas tout voir. Le mouton n’est pas dessiné. Il est supposé être là, mais on ne le voit pas. Dans un univers où l’on valorise ce qui est mesurable, traçable, palpable, ça peut être très déstabilisant. On nous demande de faire confiance à quelque chose qui n’est pas entièrement matérialisé.

Ensuite, cela demande de faire confiance à l’utilisateur (au petit prince). C’est lui qui complète la solution, qui la personnalise, qui décide si oui ou non le mouton lui convient. On renonce à verrouiller tous les paramètres à l’avance, ce qui, pour certains profils habitués au contrôle, peut être difficile à vivre.

Enfin, il faut accepter une certaine dose de flou temporaire. Un prototype n’est pas un produit final ; il peut être moche, rapide, bancal, tant qu’il permet d’apprendre et de dialoguer. Or, dans beaucoup d’entreprises, on a tendance à vouloir montrer uniquement ce qui est déjà bien abouti, bien présenté, “sérieux”.

Résultat : face à un “carton” – c’est-à-dire une solution encore ouverte, partielle, à compléter ensemble – on entend parfois :

• “Mais concrètement, ça ressemble à quoi, votre truc ?”
• “On ne peut pas valider quelque chose d’aussi flou.”
• “Revenez me voir quand vous aurez une solution plus construite.”
• C’est là que la métaphore du mouton et du carton peut devenir un vrai outil de pédagogie.

Comment utiliser cette métaphore avec des équipes qui ne parlent pas “design thinking”

Plutôt que de dégainer un schéma théorique de plus, tu peux t’appuyer sur cette histoire que presque tout le monde connaît, au moins de loin.

En atelier ou en accompagnement, par exemple :

Quand un groupe s’épuise à perfectionner la même solution, tu peux dire quelque chose comme :
“Là, j’ai le sentiment qu’on en est à notre troisième mouton. Et si, au lieu de chercher LE bon mouton, on se demandait à quoi pourrait ressembler notre carton ?”
Cela ouvre souvent la porte à des idées de format différentes : changer le support, le périmètre, le canal, le mode de décision…

Pour faire émerger ce qui est vraiment en jeu, poser la question de la “rose” :
“Dans ce projet, c’est quoi votre rose ? Qu’est-ce qui est précieux, sensible, non négociable ? Et qu’est-ce que votre futur mouton pourrait, symboliquement, abîmer ou menacer ?”
On passe alors d’une discussion technique à quelque chose de plus profond sur les enjeux, les peurs, les attachements.

Pour légitimer le caractère imparfait d’un prototype, présenter clairement le livrable intermédiaire comme “notre carton du moment” :
“On ne voit pas encore le mouton final, et c’est normal. Ce que je vous propose aujourd’hui, c’est la caisse : le cadre dans lequel on va pouvoir, ensemble, préciser ce mouton.”
Cela aide à poser les bonnes attentes et à éviter les déceptions liées à l’illusion du “produit fini”.

En guise de conclusion : réhabiliter le carton

Si je devais résumer ce que cette petite scène du Petit Prince nous apprend pour nos pratiques de travail, je dirais ceci : nous sommes souvent très performants pour dessiner des moutons, mais beaucoup moins habitués à proposer des cartons.

On sait faire des solutions bien ficelées, des projets bien cadrés, des livrables qui ont bonne allure. Mais ce n’est pas forcément là que se joue la compréhension fine du besoin, ni la confiance que les personnes vont accorder au dispositif.

La pensée latérale, au fond, ce n’est pas “avoir des idées bizarres”. C’est oser changer de forme, sortir du réflexe d’amélioration continue de la même réponse, pour proposer autre chose : un espace, un cadre, un prototype qui laisse de la place à l’autre.

Et peut-être que, la prochaine fois que tu sentiras monter l’agacement en atelier (cette petite phrase intérieure “ils ne savent pas ce qu’ils veulent” ) tu pourras repenser au petit prince, poser ton stylo, et demander simplement :

“Si le mouton dont vous avez besoin était dans ce carton, à quoi il devrait ressembler pour que vous soyez vraiment rassurés ?”

Ce n’est pas magique.

Mais c’est souvent à ce moment-là que la conversation quitte enfin le mouton… pour aller explorer, ensemble, la rose.