Le 1er Octobre dernier, l’équipe Wake Up RH a eu le plaisir de vous retrouver autour des thématiques, Agilité et RH.
Nous avons parlé de “sens” et de “communication” car au-delà de la méthode, l’agilité est avant tout un état d’esprit, un mindset.
La thématique étant vaste nous avons organisé ce meetup comme un dialogue avec les participants pour répondre au plus près aux questions du quotidien.
L’article ci-dessous récapitule l’ensemble des sujets traités ensemble et a été écrit en collaboration avec Elsa Thomas.
Quelles sont les activités RH les plus à même d'être "améliorées" par l'agilité ?
Toutes les activités RH peuvent fonctionner en modèle agile.Commençons progressivement avec le recrutement et la formation.
Le recrutement
Le feedback est important tout au long du processus de recrutement et il commence dès le premier entretien où vous pouvez demander à la fin de l’échange si le candidat est d’accord pour vous partager son ressenti à chaud. A chaque étape du processus, un échange rapide est fait avec le candidat pour se donner du feedback (boucle du feedback).
En terme d’organisation de l’équipe de recrutement, pour garder une communication fluide, un management visuel peut être mis en place. Cela permet à l’équipe d’avoir une vision d’ensemble du projet et d’avancer dans la même direction. Chez benext, nous utilisons le management visuel sous forme d’un grand tableau indiquant pour chaque candidat, à quel étape du processus, il se situe. Il existe beaucoup d’outils collaboratifs qui permettent aux équipes de communiquer ensemble à distance (Trello, Kanban, etc..). Pour que le management visuel soit pertinent, il faut le mettre à jour quotidiennement.
La formation
Souvent en RH, on nous apprend à faire de la gestion de projet comme un cycle en V. Lors de la période des entretiens annuels, on recueille les besoins en formation et on va décider pour une année, les besoins en formation de chaque salarié. Ce n’est pas très agile et cela ne fonctionne pas.
Pourquoi ? Le risque est d’avoir un “No-Show”, des personnes qui ne se présenteront pas à la formation, car en l’espace de 3 à 6 mois les salariés peuvent voir des éléments évoluer sur leurs projets. Il y a donc un risque, un an plus tard que le besoin en formation ne “colle plus” à leurs aspirations.
Un premier pas, serait de faire des points réguliers, par exemple tous les 3 mois, avec le salarié pour suivre ses besoins. Cela permettra de redonner du sens et une vision plus humaine.
Comment gérez vous la diversité des profils (softskills, hardskills, motivations) composants l'entreprises ?
Différents types d’accompagnement sont proposés chez benext pour suivre le collaborateur tout le long de son parcours :
→ Le mentoring : par petits groupes de 5 à 7 personnes, suivis par un coach sur plusieurs mois. Il permet des points réguliers pour accompagner les membres du groupe, les faire grandir et échanger autour de problématiques liées aux tâches quotidiennes par exemple.
→ Le suivi RH (ou les “escales” en wording benext) : tous les 4 mois nous faisons une escale, un point sur le bien être du collaborateur et ses objectifs au sein de benext. Nous utilisons des formats “gamifiés” et empruntés au Scrum Master lors de leurs rétrospectives d’équipe.
Le bilan annuel, comme les “escales” plus haut, est gamifié (sous forme d’une frise chronologique ou on aborde ensemble ce que le benexter a vécu positivement et vécu négativement durant son année).
→ Les rétro client : sur un format similaire à celui des escales, la rétro client est organisée tous les 3 à 4 mois avec le benexter en projet, le business developer qui le suit en projet et son client.
Les différents rituels décrits permettent au collaborateur d’avoir un suivi régulier, de pouvoir s’auto-évaluer, d’être challengé.e et de se challenger, tout au long de l’année. Cela rejoint l’une des valeurs du manifeste agile (voir question suivante “Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils”).
Comment transposez vous les 4 valeurs du manifeste agile dans les RH ?
https://www.le-lab-de-pauline.com/blog/pourquoi-agilite-et-r-h-ne-sont-pas-antinomiques
Pour ceux qui veulent un résumé :
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
Faites des points réguliers avec les collaborateurs. Ces interactions que vous nourrissez ne doivent pas s’arrêter aux entretiens professionnels et/ou entretiens annuels.
Chez beNext nous échangeons tous les 4 mois avec les benexters de manières individuelle et nous faisons des retrospectives tous les 3 mois avec le client et le benexter sur le projet en question. Les exemples sont nombreux chez benext, sans parler des rituels agiles. Ce qui nous fait grandir individuellement, collectivement c’est la communication récurrente. Ne vous privez plus de ces points récurrents et de la gamification qui peut-être un support ludique.
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
La transparence des processus permet une autonomisation et une responsabilisation des équipes et des individus.
Un exemple chez benext, les comptes rendus de cercles (un cercle rassemble une ou plusieurs communauté de pratique, ex : Cercle RH) sont accessibles à toutes et tous. Cela permet à chacun.e d’être au courant des initiatives et des mise à jour mais également de prendre part à des initiatives en cours, en toute autonomie.
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
Les clients sont vos collaborateurs ! C’est construire ensemble. Oui, je sais vous avez l’impression de lire du bisounours. Ce que j’essaie de dire c’est que les collaborateurs sont mieux placés que n’importe quel prestataire pour faire grandir l’entreprise et peut être même améliorer votre quotidien.
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Nous évoluons dans un monde incertain où tout bouge très vite. C’est notre contexte. Essayons de vivre dans le présent et faisons en sorte que le changement ne soit plus vu comme contrainte, que les allers-retours fréquents soient LE moment de s’ajuster et les rétrospectives des moments d’amélioration continue. Idéalement, faire naître un sentiment de champ des possibles plutôt que de rétropédalage.
Quand je dis tout ça, je parle de piloter la culture de manière éclairée par les métriques, de questions autour du sens et de priorisation des tâches.
Comment accompagnez-vous les collaborateurs dans l'incarnation de la vision et des valeurs de l'entreprise ?
Chez benext, nous essayons du mieux que nous pouvons de faire vivre les valeurs et la vision sans qu’elle soit descendante. La liste suivante est non exhaustive et le but n’est pas de vous donner dans le moindre détail tout ce que nous utilisons mais plutôt des pistes de réflexion qui vous aideront à trouver ce qui est utile pour votre organisation.
Définir un cadre commun fait partie des choses auxquelles se rattacher dans n’importe quelle circonstance et d’y donner du sens. Notre why : be your potential. Nos valeurs : humilité, recherche d’excellence, no bullshit et fun.Cadre holacratique : le but est ici de permettre à n’importe quel.le benexter de prendre une action en faveur de l’organisation en respectant les valeurs et le sens de cette dernière.
Belbin, Process communication et autres modèles : nous utilisons principalement les moving motivators et Process communication comme outil/socle de langage commun. Nous avons toutefois connaissance d’autres modèles comme le DISC, Belbin, les cartes des forces.... Ce sont des outils utiles qui pour nous, doivent servir un seul et même but, faire prendre conscience aux équipes de leur forces et de ce qu’elles ont à travailler.
Trouver des alliés et des relais : vos collaborateurs sont les meilleurs consultants que vous puissiez avoir, alors ne cherchez pas plus loin : questionnez-les, laissez-les agir et utilisez à bon escient leurs compétences pour construire avec eux l’entreprise dont vous avez envie. C’est une condition “sine qua non” pour des équipes engagées.
Permettez également à vos collaborateurs.trices de revenir régulièrement sur des envies ou des décisions ensemble.
Lors du confinement par exemple, tous les mois, Pablo Pernot notre DG et David Robert notre PDG prenaient un temps pour des questions réponses en live. Cela permettait de rassurer nos collaborateurs et de leur laisser aussi la parole et le partage de ce qu’ils/elles vivaient. Cela restait également un temps régulier et nécessaire pour nous retrouver et prendre un peu de hauteur. Être dans l’action oui, et revenir dessus avec une hauteur de vue est tout aussi important. Le collectif est précieux.
Pouvez-nous parler de la rigueur nécessaire à la mise en place de l’agilité ?
La rigueur tient autant dans la définition des objectifs de chaque sprint que de le fait de le rendre visible ou encore de le suivre. La rigueur est partout : US, définition d’une vision partagée, d’une DOD...
La rigueur c’est de faire les rituels à la même heure, un jour régulier ou encore de faire un compte rendu et de le partager à toutes les parties prenantes, de prendre des actions à la fin des rétros et de pouvoir suivre ces actions lors des différents sprints ou encore de donner une “dead line”, un garant, un scribe…
Bref, c’est donner du sens dans les actions que l’on prend. C’est s’adapter au changement, c’est aussi prendre en compte les différentes étapes d’une courbe de deuil puisque nous sommes tout le temps en changement.
Idéalement donc, en cycles courts afin de revisiter les manières de faire ou de capitaliser en fonction du besoin.
La rigueur étant liée au sens, il convient de définir les rôles et les responsabilités de chacun afin de savoir qui est garant de quoi et de pouvoir le communiquer et le rendre visible (Attention : le garant ne fait pas tout).
Quels sont vos OKRs (et indicateur) du quotidien ?
Exemple d’OKR Recrutement
Objectif 1 - Recruter XX PO entre septembre 2020 et janvier 2021
→ Key Result : Obtenir XX CV
→ Key Result : augmenter la cooptation de XX%
→ Key Result : Augmenter de X% le taux de transformation entre le premier entretien et le second
Comment mettre en place des OKR ?
1- Fixer des objectifs. Il est important que cela soit le collaboratif qui se fixent des objectifs.
2. Chiffrer les Key Results pour répondre à l’objectif de manière impactante
(ps : nous ne sommes pas dans la solution mais bien dans l’impact)
3 - Revenir dessus, avec l’équipe, si trop ambitieux (d’où l’intérêt de travailler en sprint) et de faire des rétrospectives)
L’objectif n’est pas de sanctionner si les objectifs ne sont pas atteints mais de comprendre pourquoi. Et comment l’équipe peut faire pour s’améliorer. On capitalise sur ce qui fonctionne bien.
Pour conclure, le compte rendu de ce premier meetup de la rentrée, nous n’avons malheureusement pas eu le temps de répondre à toutes les questions du jour.
Notre prochain meetup aura lieu fin novembre et dans la continuité de celui-ci nous aborderons un échange/débat autour d’un manifeste agile pour les ressources humaines.