Salut internaute,
il y a un petit mois de cela, j'ai co-animé une formation pour sensibiliser un groupe à l'Agilité. Le fait de verbaliser cette approche et de lui donner du sens m'a amené à la réflexion suivante : pourquoi les RH doivent devenir les PO de leur organisation ?
Voici le cheminement de ma pensée.
Remontons un peu dans l’histoire des RH.
Les premiers services du personnel apparaissent dans les grandes usines à partir de 1880. Leur rôle se limite au recrutement et à l’affectation des ouvriers. Suite aux grèves de 1906, le poste de responsable de recrutement est créé dans un grand nombre d’usines, avec pour mission principale de ne pas embaucher d’ouvriers politiquement engagés.
Après la première guerre mondiale, la pénurie de main d’œuvre et les difficultés à embaucher et fidéliser les salariés entraînent la généralisation des services du personnel dans toutes les grandes entreprises."
Dans la seconde moitié du XXe siècle, le service du personnel devient la direction des ressources humaines, se professionnalise et s’informatise. Les grands défis des années 1980 sont l’internationalisation, les fusions d’entreprises et la gestion des plans sociaux. La taille et la technicité des DRH augmentent.
Supposons que nous sommes dans une organisation en pleine transformation Agile, alors pourquoi les RH doivent aller aussi vers cette transformation ?
Les RH évolue en terme d’activité. Elles se tournent de plus en plus au service des salariés et deviennent garantes de la culture de l’entreprise. Elles s’assurent que les rituels (juridique ou liés à la culture de l’entreprise) soient appliqués.
Dans une équipe dite Agile, on parlerait de Scrum Master. En gros, garant du cadre il forme les équipes et les aide si besoin, il fait en sorte de rendre la structure autonome, il vise une harmonie du groupe et reste garant des règles.
Souvent fortement aiguillé par les managers ou les comités de direction, le RH est plus souvent au verbe d’état qu’au verbe d’action.
Si un travail n'ajoute aucune valeur à un client ou à un utilisateur, une question immédiate se pose quant à la raison pour laquelle le travail est effectué.
Une partie de ce travail apparemment inutile persiste précisément dans les processus du département RH traditionnel, bien souvent critiqué à la machine à café par les clients internes. Le groupe se voit alors avancer à deux vitesses, les derniers à prendre part à cette transformation étant les fonctions transverses.
Depuis quelques années, de nombreux livres, médias communiquent sur les géants du web et l’émergence de startup poussant les organisations à se transformer, à penser autrement.
Une de ces pratiques est d’apprendre à travailler en découpant des tâches : l'organisation détaille les problèmes complexes en petits morceaux qui peuvent être gérés par de petites équipes.
Un des exemple que j’aime reprendre est la grande période des entretiens annuels, souvent chéri par les départements RH ^^'. Cette campagne devient souvent une contrainte plutôt qu’un moment facilitant l’évolution des collaborateurs. Au lieu d’échanger et d’accompagner sur l’année les collaborateurs, tout se fait sur une seule et même période.
Ceci cause bien souvent des comportements déviants et surcharge les managers au détriment de leur managés.
Tout cela ressemble à des reliques d’une époque révolue. Les organisations RH se transforment. On peut dire que depuis plusieurs années, elles vivent une vraie crise d’adolescence. C’est une fonction qui évolue et continue de se chercher.
Et c’est bien normal. Nous évoluons dans un monde complexe et incertain qui nécessite de se remettre en question.
Supposons maintenant que les RH du groupe dans lequel nous travaillons soit aussi en Agile, le rôle de Scrum Master ferait-il toujours sens ?
Ré-organisation, changement de noms, création de groupes (slack, meetup,...),partage de connaissances, article sur ce qu’ils sont et ce à quoi ils aspirent… Les RH ne sont plus une entité tabou. Elles font leur r-Évolution.
Désormais, on parle ouvertement de grille de salaire et on les partage sur les réseau (cf article Alan).
Egalement, le recrutement n’est plus une fonction apparenté au début d’une carrière ; elle deviendrait même une fonction autant recherché que les développeurs.
Nous ne faisons plus une gestion des compétences mais une gestion PAR les compétences. Nous emmenons à prendre en considération les potentiels (peut importe les diplômes) et à les développer.
Ces organisations évoluées n’attribuent plus le même rôles aux RH, ou devrais je dire : orpailleur, talent manager, talent acquisition, ambassadeur…
Elles prennent petit à petit le rôle de Product Owner (P.O) ou devrais-je dire pRoduct Honor ;-)
Ce rôle est tenu par un individu unique (dans notre exemple une entité en particulier, celui des RH).
Ce qui fait le succès d’un P.O c’est un discours commun et cohérent auprès de l’équipe, soit de l’organisation. Il ne fait pas que le porter, il l’incarne.Dans notre contexte, le produit serait donc la culture d’entreprise dont le RH doit être garant.
Cela nécessite qu’il apporte le maximum de valeur métier aux utilisateurs dans le temps et le budget impartis de son projet. La culture d’entreprise se suit également par des métriques, ne cesse d’évoluer et de s’adapter à ses utilisateurs (et inversement).
Tout comme un P.O, les RH font le lien entre l’équipe métier (le CODIR) et l’équipe technique (les salariés).
Rassurer,communiquer,donner du sens et prendre le temps, voilà les maîtres mots d’une transformation en bonne voie.
Ici commence l’histoire des RH devenu(e)s P.O : un passage du verbe d’état au verbe d’action.
Let it be !